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【军事经济学院专家领军团队 运用气象手段消除雾霾技术获突破】

2017-8-20 24:14

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  矛盾激化:6月17日,万科审议发行股票购买深圳地铁资产、后者从而可能成新第一大股东的董事会上,原第一大股东央企华润的3名股权董事投了反对票,长期的支持者突变反对者,显然不利于万科董事长王石为首的管理层赢得和“门口的野蛮人”宝能系的控制权之争,甚至可能动摇王石数十载的领袖地位。

  万科的同行、同样是混合所有制的绿地集团董事长张玉良,则位置相对更稳。“绿地的机制中,做到了非常重要的一点,即发挥企业家作用”。混合所有制改革试点央企中国建材董事长宋志平称:“在混合所有制企业中,不能简单地用行政方式选人,而要依市场方式选人用人,企业的领导团队应以企业家为核心,确立企业家在经营决策中的核心位置,确保企业家在混合所有制企业中长期稳定的领导地位,而不是在行政干预下走马灯似的换人。”

  企业家是企业的灵魂人物、极其稀缺,经济学家熊彼特称企业家是经济增长的国王。混改很艰难、风险大,企业家领衔的团队是内在改革动力,是“打铁者”。内因是事物变化发展的根据。混改中,政策等外因通过企业家这个关键内因起作用。确保企业家地位的长期稳定、不做流水的兵,是混改成功的重要保障,符合十八届三中全会所提“更好发挥企业家作用”的要求。而想要成为铁打的,打铁者需要自身硬:企业家才能特别有创新精神、控制相当大力度的股权、国资/政府开明。这方面,某种意义上说,绿地的张玉良比万科的王石做的更到位,也更幸运。

  上海国资改革被公认是最新一轮中国国企改革的一大亮点。其中,上海市委书记韩正2013年在上海市深化国资改革促进企业发展工作会议上就表示,要完善有利于企业家成长的任职机制,让懂市场、懂经营的人来干企业,让干得好的人以企业为家,不能总是铁打的营盘流水的兵。

  纯国企变为无控股股东

  触动利益比触动灵魂难,混改深度触动利益,如国资监管机构的持股比例、权力、可能的国资流失,高管身份及相应的利益,其中的法律、政治风险不可小觑。长期以来,很多国企老总喜欢、享受传统的国企体制,不大力变革体制,自己安稳地落幕于“国企负责人”。从100%的国企到员工持股居第一大股东的混合所有制企业,隐藏着张玉良的“野心”。

  上海人张玉良生于1956年,有过回家务农的经历。1992年,副处级的上海市农委住宅办副主任张玉良拿着“总经理”(后改任董事长兼总裁至今)的任命书和上海市政府划拨的2000万元,成立绿地。1996年,有人推荐张玉良去上海市的一个县当县长。他婉拒了:“我对做企业有信心,你可以做自己想做的事情。在政府就不一样了。”贪恋仕途,难以成为企业家。

  1997年,绿地职工持股会出资3020万元持股18.88%,是为首次混改。2003年5月,职工持股会持股达到高点,为58.77%,成控股股东,即绿地成了民企,由是可一窥张玉良的运作能力。2009年员工持股降为46.02%。

  2013年,平安创投等5家战略投资者向绿地增资117.29亿元,共持股20.15%,上海国资委旗下国有股降为48.45%,职工持股会(共982人)持29.09%。2015年,绿地上市。

  截至2015年底绿地主要股东为:上海国资委旗下三家国资上海地产集团、中星集团(上海地产集团100%持有)、上海城投总公司分别持股18.2%、7.62%、20.55%,上海格林兰(由绿地职工持股会吸收合并而成的有限合伙制企业)持28.89%,平安创投持9.91%。公司公告称,上海地产集团及中星集团、上海城投集团、上海格林兰持股比例较接近、均不超过 30%,上述股东中没有任何一个能够单独对公司形成控制关系;上海地产集团和上海城投集团合计持股未超过 50%,不能对公司形成控制关系:公司无控股股东及实际控制人,成为上海市国资系统中的多元化混合所有制企业。从股权结构来看,绿地这块业绩优异的“肥肉”,确保了国资、员工的利益巨大,同时股权相对制衡,无一股独大。关于绿地存国资流失的指责,虽时有耳闻,但显然并未撼动绿地的混改进程。

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  企业家定位的稳定

  按中国的公司法,股东选择管理者,同股同权,资本多数决。即,股权是企业家控制权、地位稳定的硬实力。传统国企高管做流水的兵的重要原因是国资股权集中、员工持股缺乏;职业经理人在老板面前“人为刀俎、我为鱼肉”的核心原因也在持股差异。混改中通过强有力的员工持股来支撑企业家的地位稳定、当家做主,是公平、合理、市场化的手段,效果优于职业经理人完全以业绩立身。

  “强调企业管理层及核心员工持股,是绿地集团推行混改的一个非常鲜明的特色。这么做使干部、员工的切身利益与企业效益实现了紧密的捆绑,极大地增强了企业持续发展的动力。同时,也使企业核心骨干人才保持了相对的稳定性,并有利于企业实施着眼于长远发展的企业战略和商业模式,减少短视行为,对企业发展起到了‘压舱石’的作用。”受益者张玉良称,“由于绿地集团这种混合所有制的制度,使我有可能这样在一个企业干22年,也许在国有独资企业,我早就被调走了”—其地位的稳定,得益于大力度的员工持股。

  2013年,平安创投等入股后,绿地董事会13人,其中职工持股会推派5人,上海地产集团、上海城投总公司各推派两人,中星集团、天宸股份、平安资本各推派1人,另设独董1人;董事长由职工持股会推派,3名副董事长分别由上海地产集团、上海城投总公司、中星集团推派。股权相对分散制衡的同时,张玉良董事长的身份由职工持股会推派,确保了企业家的独立性。按宋志平的说法,绿地和中联重科,国有股虽然都是大股东,但地方国资委把董事长的提名权让渡给了员工持股公司,保证了企业家地位的稳定。重要的基础是,绿地员工持股居单一第一大股东,无控股股东。强有力的员工持股是成就企业家“铁打的”的护身符。而长期以来万科的员工持股较少,王石主要是以业绩优秀的职业经理人立身,但遭遇强有力的股权包括国资挑战时,被颠覆的可能性不小。

  一般而言,形成相对分散、制衡的股权结构有利于混改做实:健全现代企业制度。国资、员工持股、社会资本三分天下,是一种不错的选择,绿地近乎此结构。混改后如果国资仍然一股独大,员工持股太少、制衡性不足,则公司治理难以市场化、企业家地位难稳定。显然,混改方面张玉良不认可国资一股独大,“如果国资都想一股独大,‘混’不下去。”

  造就强力员工持股,对企业家而言无疑是艰难的打铁。1997年,绿地进行员工持股。张玉良称:“改制需要职工掏钱持股,员工都不愿意,因为他看不到企业的未来。为了这件事情,我们当时经营团队主动以身作则,规定凡是公司的中层干部或者是高层干部必须底线入股多少钱,要不给你免了。所以在改制的时候,绿地是很痛苦的。”1998年亚洲金融危机时公司很困难,政府批文同意企业增资扩股,由于其他股东不愿意配股,绿地要求员工持股:张玉良领衔举债入股。2014年,绿地管理层43人注册成立了格林兰投资(张玉良为法人代表),作为上海格林兰的执行事务合伙人,扮演普通合伙人角色,承担管理决策职能—有利于张玉良的控制权,张玉良个人仅间接持股1%,控制28.79%的股权,该股权是单一第一大股东,对控制权有四两拨千斤之效。

  2014年,张玉良公开说自己属于市场配置的市场人员、不是组织部门任命的干部。毫无疑问,他由官员成了真正的企业家;因持股而身家超10亿元。传统国企的领军者则难称真正的企业家,宋志平就经常被人质疑不是。某种意义上,企业家应该是以企业为家,乃至以企业为命,通过强力持股和企业形成命运共同体,这样一来,国资同企业家的关系,从传统的上下级变为共担、共创、共享的合伙关系,无疑更公平、合理。

  上海国资委还是非常开明的

  按宋志平的说法,张玉良把自己的董事长地位能由市场决定归因于有个开明的政府。张玉良称,“我们上海的国资委还是非常开明的,我是有深切体会的”—其地位稳定、企业家作用较为充分的发挥,得益于国资监管机构(背后是当地政府)的开明,其间亦不乏博弈。

  可以管窥的是,2009年,根据相关政策,绿地的隶属关系从上海农委转到了上海国资委。原本国资委的意见是不能让绿地特殊化,要像管其他企业一样来管绿地。时任上海市市长韩正支持绿地的要求:“你们仍然市场化,不要走国有体制这一套。”他还跟市国资委说:“你们不要按老办法管绿地。他们发展得很好。如果管死掉了,你们要负责的。”2013年,韩正表示,要让干得好的人以企业为家,不能总是铁打的营盘流水的兵。2015年绿地上市后,上海国资委通过上海地产集团、上海城投总公司合计持股绿地46%,远超员工持股的28.89%,如国资委将两家公司股权合在一起来“强势”行权,绿地的公司治理可能大变革,乃至张玉良如王石般面临出局。绿地的成功经验是做政府想做的事,做市场和社会需要的事。人称红顶商人的张玉良表示,企业要亲近政府,但是要远离政治。

  柳传志同样遇到开明的国资。联想控股以中科院办企业起家,后混改,柳传志等团队成主人,中科院居单一第一大股东、员工合计持股为第一大股东。“我们的股东中国科学院是高瞻远瞩的开明婆婆。在政府各部门的支持下,科学院由1984年100%的全资,经过两次减持,上市后占有29%的股份。一路走下来,它让创业者、管理层、企业员工当了主人,让主人全心全意地策划企业的发展,分享劳动果实。”2015年6月联想控股IPO后,柳传志如是言。

  在混改包括“更好发挥企业家作用”中,国资监管机构/政府无疑是关键角色之一,开明应成为基本立场。开明,是指在合法合规前提下,秉承“有利于国有资本保值增值,有利于提高国有经济竞争力,有利于放大国有资本功能”的原则,国资监管管资本,力推公司治理市场化,支持员工持股、完善有利于企业家成长的任职机制,不随意调动,去除传统国企高管在一家企业的任职时间、年龄等非市场化限制。其中特别关键的是支持员工持股;在员工持股强有力的情况下,将董事长(企业家)的提名权让渡给员工持股机构、同时加强董事监事的委派以遏制内部人控制是不错的选择—如国资监管机构强行委派体制内人员出任董事长/总经理,会导致企业最高领导非真正的企业家、内耗较多。

  没有无缘无故的开明。2015年,绿地营收2072亿元、净利润68亿元,加权平均净资产收益率14.12%:以2000万元的国资起步,绿地业绩不俗、没有出重大违法事件、国资回报巨大,这种“自身硬”支撑了国资监管开明。而且,张玉良在企业发展壮大中功劳很大,如任性调换,并非理性之举。当然,想要成铁打的,企业家不能指望恩赐。

  张玉良称,只要具备混合所有制、企业班子想做事、政府要放手等几个条件,绿地模式是可以复制的—如今混改特别是员工持股进展缓慢,“政府要放手”即开明是关键的短板?

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